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　　原標題：一對一項目階段性發(fā)展的一些思考

　　業(yè)務(wù)發(fā)展會經(jīng)歷：生存開拓期,成長壯大期,復制擴張期,調(diào)控創(chuàng)新期這四個階段,本文重點討論處于第二個階段高速發(fā)展快速擴張的階段,改革過程中的一些思考。

　　01組織保障

　　學校發(fā)展初期，由于各種原因，一對一團隊和班課團隊會共用資源。

　　發(fā)展到一定規(guī)模之后，班課和一對一進行組織拆分是大趨勢；初中教學團隊和高中教學團隊進行組織拆分是大趨勢；教學管理者減少帶課量，多做賦能團隊的工作是大趨勢。從長遠來看，關(guān)鍵崗位能不兼任則不兼任。

　　只有把組織關(guān)系和責權(quán)分清楚之后，才能支撐起更大規(guī)模的團隊發(fā)展。

　　但是，人員在崗位剝離的過程中難免會經(jīng)歷陣痛期，比如下決心去解決：利潤率波動，管理者不夠用，學生替換老師等問題，管理者需要得花大力氣去搞定。

　　02一對一的損益

　　正常情況下，一對一的盈利能力不及班課，一對一在學校的業(yè)績占比越大反而越會拉低學校的整體利潤率。

　　因此，一對一開展工作可能會因為利潤考核方面的問題遇到一些阻力。所以把盈利能力做上去，就會得到多方更大的支持，開展工作也會更加容易。

　　一對一損益不好看，有很多原因：

　　需要重點關(guān)注的第一點是階梯優(yōu)惠之后的實際結(jié)轉(zhuǎn)價格是多少。

　　因為單小時實際結(jié)轉(zhuǎn)價格和學員所報課時包的大小有關(guān)，也和優(yōu)惠力度有關(guān)。這往往容易導致前期測算的預(yù)估結(jié)轉(zhuǎn)單價和實際結(jié)轉(zhuǎn)單價差異過大。

　　影響損益需要重點關(guān)注的第二點是：教師，銷售和學管板塊的薪酬方案。比如顧問新簽越多，拿到的提點越高，導致顧問薪酬占比高于合理值，這也是不對的。

　　薪酬方案如何做到組織和個人雙向共贏其實是非常重要的。關(guān)注各大兵種人均產(chǎn)能的同時，也要關(guān)注組織和個人雙向共贏。既不能是個人收入水平很好，讓組織吃了虧；也不能把組織損益弄得很好，老師顧問學管的收入水平壓得很低。