摘要: 原標題：編制精簡！高校行政機構改革，來了 機構改革，應該是近期熱詞之一。 有媒體梳理信息顯示，2023年末至2024年初，已有山東、北京、天津、江西、
原標題：編制精簡！高校行政機構改革，來了
機構改革，應該是近期熱詞之一。
有媒體梳理信息顯示，2023年末至2024年初，已有山東、北京、天津、江西、貴州、廣東、大連等20多個?。ㄊ?、區(qū)）機構改革方案獲中央批準。顯然，2024年各地均要對內進行大刀闊斧的改革。
在國家推行新一輪機構改革的大背景之下，高校內設機構精簡人員編制的步伐也在推進當中。
2017年，《教育部等五部門關于深化高等教育領域簡政放權放管結合優(yōu)化服務改革的若干意見》中已明確，高校根據(jù)辦學實際需要和精簡、效能的原則，自主確定教學、科研、行政職能部門等內設機構的設置和人員配備。
行政機構，需“手術”減重！
對于高校而言，隨著校園規(guī)模及師生人數(shù)的擴張，內設行政機構設置不合理、人員冗雜、辦事效率低，已是近些年來備受熱議的一個話題。
去年年初，“某高校博士后進站需要蓋十三個章”一事曾引發(fā)輿論熱議。一些教育人士指出，高校應將行政機構精簡、提升行政服務效能工作做實。
“2000年后，大學的行政機構又逐漸增多，以致達到了‘豐滿臃腫’、非經‘手術’減重不可的程度。”蘇州大學政治與公共管理學院教授尤小立近日接受媒體采訪時指出。
關于高校行政機構數(shù)量的增長，劉繼安等人在《改革開放以來我國高校內部管理機構設置變遷及制度邏輯》一文中，收集了全國124所高校在1980年、1992年、2001年和2016年四個時間節(jié)點的內部管理機構設置情況發(fā)現(xiàn)：改革開放以來，樣本高校的內部管理機構總數(shù)增長了4倍多，其中行政機構的增長速度較快（4.4倍），且在高校內部管理機構中所占比例不斷上升。
1980年，行政機構、黨務機構、群眾機構和附屬機構的占比分別為49.4%、36.5%、13.2%和0.9%；到了2016年，這四類機構所占比例依次為66%、21.4%、5.5%和 7.7%。
數(shù)據(jù)來源：劉繼安等，《改革開放以來我國高校內部管理機構設置變遷及制度邏輯》。
關于高校行政人員數(shù)量的增長，從教育部2013年至2022年教育統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，普通本科學校中的行政人員數(shù)量由226233人，增長到了301217人，增長了74984人，增長比例約為33%；高職（?？疲W校中的行政人員數(shù)量由85147人，增長到了94348人，增長了9201人，增長比例約為11%。
行政機構縮編減員，已開始！
近些年，已有不少高校通過合并、撤銷、重組等方式，精簡行政機構，縮編減員。
朱珠在《現(xiàn)代大學治理體系視域下高校行政機構改革創(chuàng)新路徑探究》一文中，根據(jù)可查到的《教育部直屬高校的基本情況統(tǒng)計資料匯編》，選取了37所一流大學建設高校2012—2016年間的行政人員數(shù)量情況進行對比發(fā)現(xiàn)，選取的37所高校的行政人員數(shù)量各有所變化，其中行政人員數(shù)年增長率為負的高校，約占到所抽取的高校數(shù)的35%。
中南大學的行政人員數(shù)減少最多，哈爾濱工業(yè)大學的年均負增長率次之。
圖片來源：朱珠，《現(xiàn)代大學治理體系視域下高校行政機構改革創(chuàng)新路徑探究》。
早在2004年時，廣州大學在新一輪的行政人員精簡工作中，將現(xiàn)有的428名機關行政人員人，壓縮至300人（不含校領導、協(xié)理員、掛職人員）；2006年，廣東教育廳發(fā)布文件，要求各高等院校調整教職員工的編制結構，目標在2010年將“教學、科研和教育教學輔助人員”的比例提升到80%以上，將“行政工作等其他非教學人員”的比例壓縮在20%以內；2015年，為優(yōu)化校院兩級管理、激發(fā)院系辦學活力的大學內部治理機制，復旦大學對機關科室編制“瘦身”，校院兩級管理人員比例從超過2∶1變?yōu)?∶1，不少行政人員被“下放”；去年10月底，西北工業(yè)大學宣布通過“三減”（減機構、減干部、減管理人員），強化機關與學院之間的雙向交流，破圈層增活力，12月底該校網站更新組織機構，改革后的機構集體上線、正式亮相。
圖片來源：西北工業(yè)大學網站。
內設機構改革，需全面且深入！
“最近幾年不斷有新聞報道，不管是名校還是普通院校，都在進行不同層面、不同程度的內設機構的改革，還有像河南省這樣以整個省為單位來推動省域內高校的機構改革。”杭州師范大學經亨頤教育學院教授、博士生導師羅志敏與我們談到高校內設機構改革時分享稱，不僅僅是行政機構的改革，“我國高校未來機構改革的方向很明確，就是通過在校內實施全面且深入的機構改革，實現(xiàn)大學內部治理體系與治理能力的現(xiàn)代化”。
羅志敏教授直言，高校機構改革的“全面”，就是機構改革不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”細枝末節(jié)式改革，而是要進行整體性的改革，要從上至下、從體制到機制、從制度到流程進行全面改造。
“深入”是指改革不是小打小鬧，一定是要刀刃向內，要進行利益的分配和調整，不能僅僅停留在簡單的機構的精簡和合并。目前我們高校的改革主要還是圍繞數(shù)量和權力這兩個模式在運行。所謂“數(shù)量”就是增加或減少部門數(shù)量，這種做法從表面上看是減少了部門數(shù)量，但實際上大部門里面內部的小部門并沒有減少。小部門之間依然是有壁壘的，各干各的，沒有進行很好的協(xié)調，也沒有達到職能整合的改革目標。所謂“權力”主要是權力的下放。但是高校在下放權力的過程中確實把二級學院的權力給提上來了，增強了它們的積極性，但問題是每個學院都站在維護自我組織利益的基礎上，“小山頭”很有可能發(fā)展成一個“大山頭”。而且這樣改革也很容易步入兩個“怪圈”：一是高校的機構系統(tǒng)會出現(xiàn)“機構膨脹、縮減、再膨脹、再縮減、再再膨脹”的怪圈；二是就某一個機構來講，會出現(xiàn)“合并、拆分、再合并、再拆分、再再合并”的怪圈。
高校內設機構改革，旨在優(yōu)化資源配置，不斷激發(fā)其創(chuàng)新和活力，實現(xiàn)高速運轉，但相關事項涉及利益相關者，需要慎之又慎。
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