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　　原標題：新的強監(jiān)管形勢之下 民辦學校如何進化求變？ 

　　自2021年5月國務院發(fā)布了新修訂的《民辦教育促進法實施條例》以來，不斷有教育同仁與我探討，在當前加強監(jiān)管的新形式下，民辦學校如何完成創(chuàng)變，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？

　　我結(jié)合近年來幫助基礎(chǔ)教育階段的民辦、公辦學校進行改革的經(jīng)驗，談一談學校民辦學校打破常規(guī)的生命周期，走出第二條生命曲線的可能性和方法論。

　　學校的生命周期和第二條曲線

　　人類要經(jīng)歷生老病死的生命周期，嬰兒—學步—兒童—少年—青年—壯年—老年，一生或波瀾壯闊，或平平淡淡，或多災多難，或大起大落。

　　企業(yè)也有生命周期。美國最有影響力的管理學家之一，伊查克·愛迪思，是企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)立者，組織變革和組織診療專家。有著30多年的企業(yè)和政府部門的診療經(jīng)驗，研究幫助過上千家企業(yè)。

　　他把一個企業(yè)巧妙地比作跟人類一樣的生命體，把企業(yè)的生命周期劃分成孕育期、嬰兒期、穩(wěn)定期、官僚期、死亡等十個階段。他描述了每個階段的特征、發(fā)展的基本規(guī)律，告訴企業(yè)管理者和創(chuàng)業(yè)者如何判斷出現(xiàn)的問題，怎么變革結(jié)構(gòu)、人員和制度，讓組織充滿競爭力和活力。

　　愛迪思提出了PAEI模型，P代表目標管理，A代表行政管理，E代表創(chuàng)業(yè)精神，I代表整合。在這個框架模型下，人員可以這樣組合搭配：

　　擅長處理人際關(guān)系，即“A”和“E”型人，和擅長做事情，即“P”和“I”型人搭班子；

　　讓擅長處理內(nèi)部問題，即“A”和“P”的人，和擅長處理外部問題，也就是“E”和“I”型人搭班子。

　　學校也具有自己的生命周期，同樣具有起始、發(fā)展、成就、停滯、下滑和衰退等發(fā)展階段。每個階段都會出現(xiàn)不同的發(fā)展危機和管理問題，需要不斷選擇應對策略，去解決問題，實現(xiàn)學校的成長。

　　衰退不可避免嗎？

　　這就要說到，美國未來學院院長揚·莫里森提出的“第二曲線”理論。如果說，第一曲線代表著傳統(tǒng)、現(xiàn)實的發(fā)展狀態(tài)，代表一個組織在成熟后，依據(jù)成規(guī)工作所呈現(xiàn)出的生命周期。

　　那么，第二曲線就不同了，它描繪的是一個未來發(fā)展狀態(tài)。當組織面對新技術(shù)、新需求、新規(guī)則，進行徹底的變革后，作為一個全新的組織，會走出的新生命周期軌跡。

　　第二曲線的視角讓我們看到學校可持續(xù)發(fā)展的希望。學校能不能走出第二曲線，怎么走，拐點在哪里，取決于學校管理者的戰(zhàn)略眼光和決策力。

　　不論學校當前正處于成就期，還是面臨著辦學困境，都應尋求突破，尋求新的辦學目標，思考面向未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　組織變革貫穿學校進化的始終

　　我研究了一些國內(nèi)外學校的案例，提取和集成不同學校的成功基因。概括起來，影響學校進化包括了校長、管理、師資、生源、課程、文化、資源等不同關(guān)鍵成功要素。在不同階段，這些要素的重要或緊急程度不同。

　　學校的進化，需要在這些要素中，尋找第二曲線的切入點。在持續(xù)的進化中，不斷上升。

　　成體系的學校進化發(fā)展路徑建設(shè)，通常需要從文化、經(jīng)營、組織、執(zhí)行四個層面來通盤思考。我們的學校管理者必須注意到，組織變革是基礎(chǔ)，并貫穿學校進化全過程，為創(chuàng)建新生態(tài)學校提供動力來源。

　　一般來說，學校的組織包括架構(gòu)、KPI、計劃和激勵，四部分環(huán)環(huán)相扣。架構(gòu)是重要的管理工具，學校發(fā)展戰(zhàn)略的變化需要在組織架構(gòu)上有所體現(xiàn)。

　　戰(zhàn)略變，組織就要變。只有改變架構(gòu)，才能改變行為。

　　如何運營好一所學校

　　可以從價值觀、方法論到工具箱，構(gòu)建了學校整體運營的模式：辦學大綱（學校的頂層設(shè)計）+學校變革框架（學校進化論的六個維度）＋中央廚房（學校變革的工具箱和資源庫）。

　　辦學大綱

　　學校的頂層設(shè)計需要包括總則、學校治理、學校文化與環(huán)境、學生、教師、課程與教學、學校發(fā)展評估，以及教育價值觀等。

　　六個維度

　　在學校改進的實操層面，我建議從六個維度入手，實現(xiàn)學校進化加速，分別是：服務型組織、概念化課程、差異化教學、教練型教師、賦能型空間、發(fā)展性評估。

　　在打造服務型組織方面，我始終主張學校要盡快搭建扁平化組織結(jié)構(gòu)，實行年級（或?qū)W部）負責制，年級（或?qū)W部）實行分布式領(lǐng)導。以學生為中心，通過組織變革、教師成長和課程生長，構(gòu)建學生個性化成長生態(tài)、學習支持生態(tài)以及支持教師創(chuàng)新創(chuàng)造的專業(yè)發(fā)展生態(tài)。

　　建立概念化課程體系將構(gòu)成民辦學校競爭力的重要因素。構(gòu)建分層分類綜合特需課程體系。分層課程包含數(shù)學、物理、化學、生物，難度不同；分類課程包含語文、英語、政治、歷史、地理、技術(shù)、體育，滿足不同學生對同一學科的不同興趣、能力和發(fā)展方向；藝術(shù)、游學、高端項目研究、綜合實踐組成綜合課程，側(cè)重實踐，拓展學生綜合素養(yǎng)。另外，為有特殊需求或有特殊才能的學生提供特需課程，如特種體育、書院課程等。

　　差異化教學，實行小班化教學，讓每一位學生在課堂上都受關(guān)注，每班不超過30人。全面實行選課走班，一生一方案，一生一課表。實行導師制，在學生的學習、生活、成長的各個方面提供及時的引導和幫助，還有學習目標設(shè)定、自我管理等等。

　　教練型教師，TAC（teacher as coach），是我對面向未來的教師的理解和定位。未來的教師不僅是知識傳授者，還應通過引導學生進行體驗式學習、自主和科學學習，培養(yǎng)面向未來的能力。教練型教師應該能夠幫助學生制訂明晰的計劃；鼓勵學生完成學習任務，互幫互助；激發(fā)學生的學習興趣；給學生充分的尊重，挖掘?qū)W生的潛能。

　　我還發(fā)現(xiàn)，賦能型學習空間的打造難度，對很多學校而言，不完全是硬件條件制約問題，也存在管理認知和觀念上的沖突。每次看到潔凈得沒有一點兒人氣的實驗室，與學生的上課時間永遠沖突的圖書館，我都為這些閑置的資源感到心痛。

　　所以，我跟每位信任均優(yōu)的學校管理者反復地滲透的一個觀念：在未來的學校里，教室、圖書館、實驗室、公共空間、餐廳、寢室，都是孩子們學習和生活真實發(fā)生的地方。再通過專業(yè)化學科教室、公共空間、教師居班制度等改進行動，引導學校建設(shè)起賦能型學習環(huán)境。

　　最后是評價體系，不論學生、教師、校長還是學校，都是不管發(fā)展變化的主體。所以我主張學校管理者必須具備發(fā)展性評估的理念，對學校相關(guān)診斷診斷。比如圍繞學校治理、課程設(shè)置與實施水平、課堂教學方式改革、學生學習能力提升等，組織綜合會診，給出反饋意見和改進建議。

　　在教師層面，可以通過課堂診斷，為專業(yè)定位提供依據(jù)，為查找問題提供幫助，為改善師生關(guān)系提供動力。

　　對學生，要積極開展應對新高考、新中考的學業(yè)診斷分析，借助可視化、標準化、數(shù)字化的數(shù)據(jù)，把對總分的關(guān)注，細化到學科，細化的學程和學習情境，激發(fā)學生的學習動力，改進學習狀態(tài)、方法和時間規(guī)劃，找到學習與成長的突破點。

　　中央廚房

　　均優(yōu)認為，教育是慢的，但是學校的組織成長，應該是快的。均優(yōu)建立了“中央廚房”是為了加快學校進化的速度。

我們把學生的學習課程、教師的專業(yè)發(fā)展課程和校長的管理運營課程作為重點進行研發(fā)，建立一個專業(yè)化、標準化的資源平臺，包含了人力資源、課程教學、學校運營、品牌招生、財務規(guī)劃、信息技術(shù)、供應鏈管理等多方面的工具、方法、方案等資源。均優(yōu)建立了矩陣，對學校進行體系化、模塊化的賦能和支持。我們通過中央廚房的建設(shè)，讓校長稱為“超級校長”，幫助校長高效、系統(tǒng)地創(chuàng)建一所理想學校。